Foto: Annemieke Streng |
Wat vooraf ging?
“Ik was net begonnen als manager van de afdeling die verantwoordelijk is voor het ontwerpen van de leverings-processen voor diensten aan de zakelijke klanten, de zogenaamde leverstraten. Het was me meteen duidelijk dat er veel verbetering mogelijk was: er was heel veel variatie in die leveringsprocessen. Binnen mijn team heerste er veel ontevredenheid, er was geen samenwerking en weinig geloof in de toekomst. Kortom, mijn team voelde zich binnen de organisatie niet gezien.” |
| |
Wat waren je ambities?
“Mijn ambitie was om de 10 ‘architecten’ uit mijn team op één lijn te krijgen en gezamenlijk een generieke leverstraat te ontwerpen. Ze zouden samen in overleg moeten om te bepalen hoe die generieke leverstraat eruit moest komen te zien. Tot dan toe hadden ze alle ruimte om “lekker zelf te knutselen”. Mijn ideaal was een soort “supermarkt” te laten ontstaan met opgeslagen processen waar project- en procesmanagers zouden kunnen kiezen uit standaard procescombinaties, bedacht door mijn team.” |
| |
Wat stond er in de weg?
“Mijn team was heel sceptisch voordat we aan het Best Year Yet begonnen. Ze hadden al veel verandertrajecten over zich heen gehad en hadden veel kritiek. Ze waren ook erg gefrustreerd over alle kritiek die ze over zich heen hadden gekregen. Er werd niet naar elkaar geluisterd en er bestond een gezamenlijke overtuiging “het gaat toch fout”. Dat was voor mij heel spannend. Het zou heel goed kunnen mislukken.” |
| |
Wat heb je bereikt?
“De processen zijn sterk vereenvoudigd, mijn gevisualiseerde supermarkt is er echt gekomen, de mensen uit het team zijn een stuk tevredener, er zijn minder wisselingen en het team voelt zich nu “partner van de business”! |
|