Foto: Annemieke Streng

Wat vooraf ging?

“Eind 2003 trad ik binnen de Philips-organisatie aan als leidinggevende van een industrieel team van 200 man in Sittard. De financiële resultaten waren dramatisch slecht, we stonden aan de vooravond van sluiting. Het team was gedemoraliseerd, de sfeer was berustend, er was geen saamhorigheid. Drie jaar vóórdat ik aantrad was er nog winst gemaakt. Dit resultaat was mede achteruitgegaan door de achteruitgang in de markt (“bolle” televisies). Tijdens ons eerste jaar Best Year Yet was ik fabrieksmanager, het jaar daarna planmanager. Toen ik hier begon had ik 15 jaar lang ervaring met leiding geven aan groepen.”
 

Wat waren je ambities?

“Mijn ambitie was om te overleven door de verliezen zo snel mogelijk ongedaan te maken. Ik had deze situatie al eerder meegemaakt, ik had ik al eens een fabriek gesloten. Hier had ik echter het vertrouwen dat we het konden ombuigen. Dit had voornamelijk te maken met mogelijkheden die ik zag de financiele resultaten te verbeteren door kostenreductie. Mijn idee: bestaande business (bolle televisies) consolideren met zo weinig mogelijk kosten en met behoud van de aandacht voor mensen, ze serieus nemen en aan boord houden. Ik wilde bouwen aan een toekomst waarin we met bestaande technologiën nieuwe producten konden maken.”
 
 

Wat stond er in de weg?

“Niet veel! De meeste dingen die je tegenhouden zitten in je hoofd. Bij mij heeft nog nooit een baas gezegd “dat mag je niet doen”. Wat me wel belemmerde was de aanvankelijke terughoudendheid van de mensen in mijn team: “Wordt toch niks, we hebben al zoveel geprobeerd”, een gevoel van fatalisme. Daar staan overigens mooie eigenschappen tegenover: op het moment dat je omhoog gaat, krijg je een enorme loyaliteit terug. Hier lag de winst die ik met het team wilde bereiken: het fatalisme zien om te buigen in ‘Yes, we can!’”
 
 

Wat heb je bereikt?

Meteen al in 2004 - het eerste jaar van het Best Year Yet-traject- speelden we break-even. In 2005, 2006 en 2007 was er een lichte winstgevendheid te zien. De kernspelers die we echt nodig hadden zijn aan boord gebleven. De loyaliteit groeide sterk door de verbetering in de resultaten, er kwam saamhorigheid. Uiteindelijk hebben we nog 3 jaar een Best Year Yet-traject gedaan, omdat ik merkte dat ook de cultuur moest veranderen. En dat doe je niet in één jaar. Daar heb je een paar jaar voor nodig, met Best Year Yet-facilitators als stok achter de deur. Vreemde ogen dwingen nou eenmaal. In 2008 is de afdeling alsnog opgeheven als gevolg van gewijzigd beleid bij Philips.